Формирование организационной культуры на основе системного моделирования деятельности персонала. Часть 3

 

Рис. 7. Базовая модель управления организационной культурой

 

Управление организационной культурой представляет собой процесс, результатом которого является нужное производственное поведение персонала (рис.7). Администрирование процесса требует стандартного набора инструментов целеполагания, организационно-ролевого и функционального структурирования, формализации процедур и т.д. Мы поделимся здесь опытом применения некоторых из этих инструментов.

 

Столь сложная задача, как формирование организационной культуры, требует создания специального масштабного проекта, который должен получить статус приоритетного со всеми вытекающими из этого факта последствиями (первостепенное внимание высшего руководства, выделение значительных человеческих и материальных ресурсов и т.п.).

 

Рассмотрим некоторые вопросы проведения проектных работ по формированию организационной культуры.

Рис. 8. Организационно-функциональная модель проведения проектных работ по формированию организационной культуры

 

В рамках специальной модели формирования организационной культуры создается группа проекта или отдельная организационно-ролевая структура, которая несет генеральную ответственность за работы. Роль службы управления человеческими ресурсами сводится к разработке и обновлению регламентов (на основе контента, разработанного группой проекта), а также к дальнейшей поддержке организационной культуры (кадровому обеспечению, организации обучения, подбора и пр.). Выделяется исключительно важная роль стратегического управления, которую исполняет стратегический комитет компании (рис. 8).

Длительность работ по формированию организационной культуры имеет крайне неопределенные и протяженные временные границы (скорее всего, формирование организационной культуры не имеет начала, так же как и конца). Поэтому название «проект» достаточно условно: назначение сроков и конкретных результатов выполнения работ осуществляется не столько в формате четкого целеполагания, сколько в русле обозначения направления движения. В сфере организационной культуры хорошо действует старое философское правило: «Неважно, придем ли мы к намеченной цели, главное, чтобы мы двигались в правильном направлении».

Операционное управление формированием корпоративной культуры возлагается на созданную группу проекта. Она может перерасти в особую организационно-ролевую структуру, которая существует вне штатного расписания и участники которой совмещают свои обязанности с основной производственной деятельностью (например, комитет по организационной культуре). В дальнейшем возможно создание структурного подразделения компании, отвечающего за работы в этой сфере.

Таблица 6. Фрагмент декомпозиции функции «Управление проектом «Формирование организационной культуры»

1. Организация проектных работ: 1.1. Формирование группы проекта. 1.2. Разработка программы и планов работ, в т.ч. программы привлечения заинтересованных сторон. 1.3. Настройка инфраструктуры и коммуникаций проекта. 1.4. Обеспечение ресурсов проекта, включая привлечение специалистов по профилю. 1.5. Контроль реализации. 1.6. Оценка результатов. 2. Разработка компонентов организационной культуры: 2.1. Разработка набора корпоративных ценностей. 2.2. Разработка символьных составляющих: 2.2.1. Разработка корпоративного глоссария. 2.2.2. Разработка атрибутов (принадлежности, достижения и др.). 2.2.3. Разработка ритуалов (празднования, прощания, встречи и др.). 2.2.4. Разработка мифологии (история группы ее герои). 2.2.5. Разработка дизайна (логотипы, корпоративная графика и колористика. архитектура, интерьер). 2.3. Разработка правил поведения (в разрезе психологического климата и статусно-ролевого поведения), в частности, корпоративной этики, стандартов проведения совещания, правил трудового распорядка и др. 3. Управление внедрением организационной культуры: 3.1. Разработка программы и планов внедрения. 3.2. Организация обучения. 3.3. Контроль внедрения организационной культуры. 3.4. Мониторинг социокультурных ситуаций: 3.4.1. Разработка концепции и программы мониторинга. 3.4.2. Настройка оценочных процедур. 3.4.3. Оценка промежуточных (по итогам каждого этапа проекта) и обобщенных (по итогам года) результатов внедрения.

 

Распределение ответственности за работу над регламентами строится следующим образом:

1. группа проекта (или специальная организационно-ролевая единица) отвечает за разработку контента регламентов;
2. служба управления человеческими ресурсами отвечает за подготовку (обновление) самого документа и его актуализацию;
3. стратегический комитет утверждает подготовленные (обновленные) регламенты.

Самым экономичным способом формирования организационной культуры является его совмещение с HR-инжинирингом. Замысел заключается в параллельном выполнении проектных работ. Нужно только разумно распределить функции разработчиков – вопросы культурного строительства отдать тем, кто имеет устойчивые представления об организационной культуре.

Положительные «культурные эффекты» (в частности, сближение корпоративных и индивидуальных ценностей) объясняются во многом тем, что участие персонала в описании организационно-функциональной и других моделей управления позволяет почувствовать свою сопричастность к созданию законов собственной производственной деятельности, осознать смысл своих и корпоративных действий.

Наработанные модели работы должны стать основой для построения управления организационной культуры как отдельного направления управленческой деятельности (особой предметной областью менеджмента). Рассмотрим возможный функционал этого направления.

Рис.9. Функциональная модель формирования организационной культуры 

На рис.9 представлена функциональная модель формирования организационной культуры в ракурсе управления человеческими ресурсами верхнего уровня, а ниже приведен пример декомпозиции функций.

Таблица 7. Фрагмент декомпозиции функций формирования организационной культуры

1. Разработка философии предприятия: 1.1. Разработка ценностных, символьных и поведенческих компонентов организационной культуры. 1.2. Разработка корпоративного кодекса и других регламентов деятельности персонала. 1.3. Оценка соответствия организационной культуры миссии и стратегии компании. 2. Управление организационными коммуникациями. 2.1. Оценка эффективности информационных потоков в компании. 2.2. Разработка программ информационной поддержки. 2.3. Настройка организационных коммуникаций. 2.4. Обучение сотрудников техникам личной коммуникации и внедрение корпоративного стиля делового общения. 3. Формирование высокоорганизованных коллективов/команд. 3.1. Разработка и реализация программ развития коллективов. 3.2. Моделирование командного взаимодействия и формирование команд. 4. Развитие лидерства. 4.1. Выявление сотрудников с лидерским потенциалом. 4.2. Развитие лидерских навыков (обучение, коучинг, производственная практика). 4.3. Оценка успешности лидеров. 5. Управление работоспособностью персонала. 5.1. Разработка и реализация оздоровительных программ и мероприятий по психологической реабилитации сотрудников. 5.2. «Антистрессовое» обучение сотрудников. 5.3. Обеспечение эргономических условий труда.

 

Наиболее трудно реализуется функция разработки философии, поскольку она является зависимой от процесса стратегического управления, который крайне слабо представлен во многих компаниях. Между тем если не даны четкие стратегические приоритеты и не осознана миссия, то о каких корпоративных ценностях может идти речь?

Формирование организационной культуры осуществляется в непрерывном цикле: оценка состояния – формирующее воздействие – оценка результатов (обратная связь).

Рассмотрим этот цикл применительно к некоторым компонентам и характеристикам организационной культуры.

Для позиционирования организационной культуры часто используют три характеристики – сила, однородность и тип. В таблице 8 мы представили трактовку использования этих характеристик в практике формирования организационной культуры.

Таблица 8. Характеристики организационной культуры и рекомендации по их настройке

Содержание характеристики	Рекомендации по формированию организационной культуры
1. Сила – глубина распространения ценностей, степень принятия и преданности персонала организационной культуре.	Сила поддерживается системой управления человеческими ресурсами и мощью управленческого воздействия. Слабые культуры приводят к развалу организации. Сильные культуры могут консервировать ситуацию в компании, сдерживая ее способность к изменениям, и их чрезвычайно трудно трансформировать. Максимально сильная культура неизбежно представляет собой диктатуру личности или группы, лишая человека самостоятельности в принятии решении и индивидуальности самовыражения.
2. Однородность – соотношение доминирующей культуры и субкультур.	Разнообразие культурных форм может стать мощным интегратором и стимулятором деятельности персонала. Главное – заложить основы предупреждения конфликта этих культур. Для этого нужно уже в ходе проектных работ по формированию новой культуры предусмотреть варианты участия в них представителей всех субкультур.
3. Тип – устойчивый набор отличительных черт организационной культуры.	Описано достаточно много ее типов, каждый из которых основан на собственных параметрах, таких, например, как ориентация на экономическую эффективность и ориентация на людей (типология по Р. Блейку и Дж.Моутон), обратная связь и риски менеджеров (типология по Т. Дили и А. Кеннеди), распределение власти и связанных с ней ценностей личности (типология по Ч. Хэнди) и др.

 

Выбор нужного типа осуществляется пошагово по многопараметрическому способу – нужно сначала выписать все параметры выделения типов, предложенных теоретиками, затем экспертным путем выбрать подходящие под корпоративную архитектуру предприятия и корпоративное видение, структурировать их, сформировав матрицу соответствующей размерности.

Рассмотрим вопрос формирования психологического климата в вышеуказанном цикле. Существуют хорошо отработанные методики оценки некоторых компонент культуры, в частности, оценки психологического климата.

Таблица 9. Фрагмент опросника «Оценка психологического климата»

Положительное состояние	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3	Отрицательное состояние
Преобладает бодрое и жизнерадостное настроение								Преобладает подавленное настроение
Преобладают доброжелательность во взаимоотношениях, взаимные симпатии								Преобладают конфликтность в отношениях, агрессивность, антипатии
Успехи или неудачи отдельных членов коллектива вызывают сопереживание, участие всех членов коллектива								Успехи и неудачи членов коллектива оставляют равнодушными остальных, а иногда вызывают зависть и злорадство
Преобладают одобрение и поддержка, критика высказывается с добрыми побуждениями								Критические замечания носят характер явных и скрытых выпадов

Изменения психологического климата оцениваются с помощью методов наблюдения, различных форм опроса – от анкетирования до интервью. Пример опросника, с помощью которого можно исследовать психологический климат, приведен в таблице 9.

Опросник представляет собой семибалльную шкалу, вмонтированную в набор качеств, характеризующих эмоциональные отношения в группе, так называемый семантический дифференциал. Оценка наблюдателем-экспертом уровня развития отдельных групповых качеств осуществляется следующим образом: крайние значения «+3» и «-3» ставятся тогда, когда качество очень сильно и постоянно проявляется, «+2» и «-2» ­ качество постоянно, но не так сильно, «+1» и «-1», когда качество проявляется крайне редко и слабо. Соответственно, модальность знака означает принадлежность признака к правому – благоприятному или к левому – неблагоприятному – состоянию качества. Балл «0» означает, что наблюдатель затрудняется. При обработке полученных результатов следует избегать соблазна точной статистической обработки, поскольку измерительные возможности данного метода довольно ограничены. Однако, подвергая полученный эмпирический материал содержательному анализу, можно выявить опасные состояния, которые иногда скрыты от руководителей, занятых своей основной деятельностью и не имеющих времени или компетенции «разбираться» с психологическим климатом.

Рис. 10. Социально-психологические ситуации организационного поведения

Используя результаты оценки и критерии климата можно сформировать благоприятную психологическую обстановку в компании в соответствии со следующей логикой. Психологический климат выражается в групповом эмоциональном состоянии, связанном с характером межличностных отношений. Векторы формирования климата представлены на рис. 10. Организационное поведение персонала располагается в пространстве, задаваемом осями «Сотрудничество – Конфронтация, Созидание – Деструкция». Самое опасное с точки зрения управляемости и производственных последствий положение – квадрант 3 (сотрудники сплочены тесными и устойчивыми личными узами, но не умеют или не желают достигать производственных результатов). Квадранты 2 и 4 опасны межличностными конфликтами.

Главное правило – эмоциональные межличностные отношения следует признать зависимыми от производственных («мы пришли в компанию не для того, чтобы дружить друг с другом, но для того, чтобы совместно работать»).

Продолжение...