Формирование организационной культуры на основе системного моделирования деятельности персонала. Часть 2

К началу статьи...

ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ЯВЛЯЕТСЯ ПРОДУКТОМ СОЦИАЛЬНОЙ АКТИВНОСТИ ВСЕХ СОТРУДНИКОВ КОМПАНИИ.

• Связь организационного самоопределения и организационной культуры: на стадии вхождения в компанию новый сотрудник испытывает к ней интерес, который сменяется легким или сильным культурным шоком, затем на стадии адаптации сотрудник приспосабливается к корпоративным ценностям и моделям поведения и даже – в случае активного варианта адаптации – вносит изменения. Затем он окончательно врастает в организационную культуру (или полностью адаптируясь к ее требованиям, или даже внося изменения в нее).
• Связь подбора и организационной культуры: если подбор организован правильно с точки зрения соответствия корпоративным требования, то компания постепенно заполнится высокомотивированными и преданными сотрудниками, которым можно доверять. В этом случае ряд ценностей, основанных на соучаствующем управлении, на командной работе, естественным образом воплотятся в поведении менеджеров.
   

Рис. 5. Влияние уровня развития менеджмента (системный или спонтанный) на связь индивидуальных и корпоративных ценностей
 

Постановка управления человеческими ресурсами в формате системного подхода с учетом организационной культуры положительно влияет на последнюю. Происходит, например, сближение корпоративных и индивидуальных ценностей (рис. 4). Оно обусловлено заметным улучшением межличностных и межгрупповых взаимодействий. Например, существенно снижается опасность возникновения чувства несправедливости вознаграждения, повышается объективность оценки результатов труда и контроля, следовательно, ослабляется конфликтногенность в коллективах. Сотрудники отмечают, что им стали более понятны и цели, и логика действий партнеров.

Переход к деятельности, основанной на формализованных процедурах, т. е. понятных и однозначных «правилах игры», привязка базовых регламентов к миссии и стратегиям компании на рациональном уровне обосновывает новые требования к поведению. Сближение индивидуальных и корпоративных ценностей происходит тем быстрее, чем активнее привлекается персонал к проектным работам. Вовлечение работников рождает в них чувство сопричастности к созданию законов собственной производственной жизни, помогает глубже осознать смысл своих и корпоративных действий.

3. Принципы и методы формирования организационной культуры

Наша практика формирования организационной культуры позволяет нам предложить следующие принципы культурного строительства:

1. Управленческий приоритет. Формирование организационной культуры должно быть признано приоритетной управленческой задачей. Это признание нужно обязательно зафиксировать в соответствующем распорядительном документе.
2. Закономерности управления изменениями. Формирование организационной культуры основано на общих закономерностях управления изменениями, в частности, опирается на последовательное осуществление фаз «размораживания» ситуации, непосредственного осуществления перемен и последующего «замораживания» ситуации.
3. Взаимодействие всех заинтересованных сторон. Формирование организационной культуры основано на тесном взаимодействии со всеми заинтересованными сторонами и является продуктом социальной активности всех сотрудников компании.
4. Неравномерность и сложность распространения. Носителями организационной культуры становятся не все сотрудники и не сразу: сначала ценности и модели поведения осваивает лидерское ядро и только по прошествии достаточно длительного времени, к организационной культуре приобщается остальной персонал. Ломка социальных стереотипов не может происходить без конфликтов, поэтому потребуются терпение, терпимость и чуткость. Следует учитывать высокую вероятность возникновения конфликтов субкультур.
5. Интеграция с управлением человеческими ресурсами. Организационная культура строится в тесной взаимосвязи с управлением человеческими ресурсами – настройка контента кадровых процессов следует в фарватере корпоративных ценностей.
6. Уникальное соединение элементов. При формировании организационной культуры следует стремиться не к поиску исключительных компонентов, но к уникальному соединению всех составляющих элементов культуры, которое приведет к сверхсуммативным эффектам.
7. Баланс интересов. Антагонизм вражды и сотрудничества, конфликт индивида и организации разрешается единственно возможной альтернативой – работать и для себя и для других (Г.Селье называл эту позицию альтруистическим эгоизмом или эгоистическим альтруизмом, А.Маслоу – синергизмом). А.Маслоу писал о том, что только компании, синергизм которых распространяется и на внутренние отношения, и на внешнее окружение – потребителей, общество и т.д., становятся по-настоящему успешными в стратегическом плане, поскольку люди в такой компании имеют максимально высокую мотивацию достижения и высшую степень преданности.
8. Систематичность воздействия. Инерционность культуры, широта и глубина ее проникновения во все сферы управления и деятельности персонала столь значительны, что мало разработать и применить группу методов формирования организационной культуры – нужен огромный арсенал средств влияния, поиск которых никогда не должен останавливаться. Само воздействие часто напоминает не какую-нибудь процедуру или методику, выраженную в алгоритмах и ограниченную во времени, но становится образом жизни применяющего ее (в частности, воспроизведение требуемого поведения руководителями).

Логика формирования организационной культуры основана на методологии самоорганизации систем и, соответственно, требует выполнения следующих положений:

1. Соединять элементы культуры в ходе пошагового построения динамических (способствующих развитию) и стабилизирующих (способствующих закреплению поведения) механизмов.
2. Принимать во внимание, что культурные нововведения характеризируются состоянием временного равновесия (силы динамики и силы стабилизации примерно равны, но эта пропорция обязательно изменится). Задача – постоянно отслеживать социокультурные ситуации и не ослаблять управляющего и поддерживающего воздействия.
3. Учитывать неизбежность конфликтов, ведь появление нового – это всегда разрушение старого.
4. Обеспечивать относительную независимость от внешней среды – создавать сильные внутренние факторы, способные опосредовать воздействия извне.
5. Идентифицировать и использовать прямые и обратные, положительные и отрицательные обратные связи (помнить о нелинейности мира и о том, что «лобовые» воздействия часто приводят к противоположному результату).
6. Учитывать асинхронность, неравномерность, неравнозначность культурных изменений при планировании работ и оценке результатов формирования организационной культуры.

Формирование организационной культуры неразрывно соединено с управлением человеческими ресурсами, и многие кадровые процедуры и методики уже давно «работают на культуру». Однако существуют и специфические – культурно-ориентированные – методы. Их библиотека находится в стадии первичного накопления.

Создание и дальнейшая их классификация основаны на следующих методических основаниях:

1. Личное влияние. Соответствующую группу методов иногда называют «техниками личной работы». Они основаны на работе четырех классических механизмов психологического воздействия (см. табл. 1).
2. Специфические «культурно-ориентированные» методы.
3. Регламентация деятельности (разработка системы регламентов, включающей специфические «культурные» правила, например, корпоративную этику, и настройка других корпоративных норм с позиции требований организационной культуры).

Рассмотрим первую группу методов – методы личного влияния. Можно выделить следующие условия эффективного использования классических механизмов психологического воздействия:
 

Таблица 1. Классические механизмы психологического влияния и действия по развитию этих навыков

Существует достаточно много методик личной работы. Но проблема их освоения заключается в том, что понять их легко, а перевести полученные знания в разряд умений трудно. Причиной тому следующие барьеры:

1. отсутствие у руководителей опыта освоения психологических умений;
2. наличие собственных психологических барьеров – от пресловутого «комплекса неполноценности» до неразвитости социально-ориентированных механизмов личности (жизненная позиция эгоиста, низкая эмпатия – способность понимать переживания другого человека и др.);
3. отсутствие поддержки окружающих (менеджеры часто объясняют трудности применения новых способов влияния на подчиненных поговорками: «в чужой монастырь со своим уставом не ходят», «с волками жить – по-волчьи выть»);
4. ограниченное по времени взаимодействие с учителем – специалистом, передающим эти умения (по книгам же хорошо и быстро освоить столь сложные вещи попросту невозможно).

Особую – если не решающую – роль играет сложившаяся организационная культура. В компаниях, поддерживающих консервативные, технократические, сугубо прагматические нормы поведения и ценности, гораздо труднее применять новые – человекоориентированные – способы социального взаимодействия.

Затрудняет внедрение в повседневную практику продвинутых методик и разница в позициях специалистов-разработчиков и менеджеров-пользователей. Последние предъявляют следующие требования к управленческим методам: экономичность, быстрота внедрения, соответствие изменениям внешней и внутренней среды. Часто сами эти требования неясно осознаются заказчиками, и поэтому велика вероятность ошибки в выборе литературы, учебных программ, тренеров. Иногда менеджеров прельщает внешняя привлекательность предлагаемых средств, но эффектность часто обратно пропорциональна эффективности.

Разработчикам же хорошо известно то, что даже самый совершенный метод имеет свои пределы, прежде всего в силу уникальности любой личности. Трудно создать универсальный способ влияния абсолютно на всех людей, привязка же его к тому или иному типу также малоэффективна, поскольку любая типология достаточно условна и, значит, есть опасность «промахнуться». И каждый профессиональный психолог знает главный секрет овладения методиками личной работы – тренироваться, тренироваться, тренироваться.

Что касается второй группы методов – специфических «культурно-ориентированных» – то мы обнаружили, что на практике хорошо проявляют себя следующие способы:

1. Привлечение персонала к разработке корпоративных ценностей и правил поведения.
2. Обсуждение в коллективах результатов оценки и планов развития организационной культуры.
3. Обучение сотрудников корпоративным правилам поведения (на стадиях вхождения работника в организацию, на ориентационных семинарах, в период актуализации обновленных регламентов и документов, относящихся к организационной культуре: корпоративного кодекса, руководства для персонала, корпоративного глоссария, истории компании, стандартов проведения совещаний и др.).
4. Декларация руководителями компании базовых ценностей и правил (в устной или письменной форме).
5. Демонстрация руководителями требуемых образцов поведения.
6. Стимулирование предложений сотрудников по внедрению тех или иных компонентов организационной культуры.
7. Материальное и нематериальное вознаграждение требуемого поведения.
8. Знакомство сотрудников с организационными культурами других компаний, в т.ч. в форме производственных стажировок, лизинга персонала, экскурсий.
9. Реализация широкого спектра культурных программ (образовательных, досуговых, спортивных и т.д.).
10. Подбор работников – носителей желаемой организационной культуры.

Говоря о третьей группы методов – регламентации деятельности, следует заметить необходимость встраивания специфических – культурных – регламентов в общекорпоративную систему правил, требующей стыковки организационно-распорядительной документации по контенту и логике.
Мы предлагаем выделить две группы регламентов поддержки организационной культуры – универсальные, относящиеся ко всем аспектам производственной деятельности сотрудника, и специфические, регламентирующие нормативно-ценностные стороны деятельности (рис. 6).

Рис. 6. Виды регламентов поддержки организационной культуры

Важно разработать логически выверенную структуру регламентов. Часто бывает, что разработчики документа не могут обосновать смысл того или иного его раздела. В частности, такой основополагающий документ поддержки организационной культуры как «Корпоративная этика», грешит перенасыщенностью в части описания правил поведения и, одновременно, недостаточностью в тех разделах, которые будут обеспечивать поддержку этих же самых правил. Мы предлагаем следующую структуру данного документа, не претендуя при этом на незыблемость выделения разделов, но пытаясь достичь выполняемости положений документа (таблица 2).

Таблица 2. Структура и содержание документа «Корпоративная этика»

Продолжение...