Формирование организационной культуры на основе системного моделирования деятельности персонала. Часть 1
Ю.А. Лунёв
Ю.А. Лунёв
Кандидат психологических наук
Управляющий партнер
группы компаний АиТ®.
1. Природа и управленское значение организационной культуры
Осознание организационной культуры как особого явления, которое значительно влияет на эффективность компании, произошло достаточно поздно, если учитывать почти столетнюю историю научного менеджмента. Можно выделить следующие причины такой задержки.
- Культурные влияния скрыты в обыденной трудовой повседневности и потому не обращают на себя внимания.
- Задолго до выделения организационной культуры в виде отдельной области научного знания уже существовали понятия, которые отражали ту или иную сторону культурного взаимодействия и которые сыграли хотя и полезную, но все-таки отвлекающую роль. К ним относятся понятия «социально-психологический климат», «межличностные отношения», «коммуникации».
- Стремление менеджеров найти наилучшую управленческую концепцию (эту охоту за «птицей удачи», видимо, следует признать вечным фундаментом управленческого оптимизма). Менеджеры сначала слишком долго уповали на возможности технологии и оборудования, затем на возможности научной организации труда, затем на маркетинг, стратегию, информационные технологии и т.д.
Понятие «организационная культура» имеет так много определений, что у непосвященных людей возникает или ощущение полной потери специфического содержания, или же, наоборот, представление о том, что оно охватывает абсолютно все стороны жизни компании. Между тем, все определения можно разделить на те, которые рассматривают культуру как преимущественно или даже исключительно когнитивный (познавательный) феномен (философия, верования, представления, ценности, метафоры, коллективное мышление), и на те, которые считают основным в культуре ее поведенческий аспект (нормы, поведенческие паттерны, корпоративные правила поведения, опыт поведения).
Дать рабочее определение – значит обозначить основные подступы к проблеме. Представляется, что комплексные дефиниции, которые включают в себя компоненты и сознания, и поведения, и даже материализованные факторы, более всего отвечают требованиям управленческой деятельности, предметом которой является человек как целостное существо. Практическая польза выделения компонентов организационной культуры заключается в том, что это знание помогает более четко обозначить точки управленческого воздействия.
Организационная культура – это специфический способ жизнедеятельности компании, представленный в ее философии, символах и в поведении сотрудников.
Компоненты организационной культуры:
1. Ценностно-смысловой компонент:
- Психология - установки (отношение), смыслы, образы, мысли, чувства.
- Этика – ценности, правила поведения.
2. Символьный компонент:
- Язык – формализованный и неформализованный набор употребляемых в компании понятий и шаблонов.
- Атрибуты – атрибуты принадлежности (фирменная одежда, фирменные знаки, гимны и т. п.), атрибуты достижения (награды, памятные знаки, «доски почета» и т. п.).
- Ритуалы – обряды празднования, прощания, встречи и т.п.
- Мифология – история компании с целенаправленной акцентуацией (гиперболизацией) ее отдельных моментов и людей («героев» организации), выраженная в устной и письменной формах.
- Дизайн – художественное оформление компании (логотипы, графика и колористика, архитектура, интерьер).
3. Поведенческий компонент:
- Психологический климат – эмоциональная характеристика межличностных отношений в производственном коллективе.
- Статусно-ролевое поведение – действия, в которых проявляется отношение людей к себе, к другим сотрудникам, к организации, к труду, к компании, к моральным и материальным ценностям. Это поведение выражается в стилистике администрирования, руководства и исполнения, в частности, в стиле руководящего влияния (тип лидерства), в стиле взаимодействия людей в ходе решения корпоративных задач (тип межличностных коммуникаций) и т.д.
Ценностнно-смысловой компонент является управляющим элементом (системообразующим фактором) по отношению к остальным компонентам, задавая их содержание.
Если рассмотреть встречающиеся в литературе трактовки понятия «ценность» в ракурсе организационной культуры, то можно утонуть в обилии дефиниций.
Прежде всего, нужно различать психологическое (внутреннее) от социального (внешнего). Для того нужно определить два ключевых понятия – установка и ценность.
Установка – внутренняя готовность к определенному восприятию и поведению, базовое отношение человека к себе и к окружающему миру.
Ценности – нормативная форма ориентации человека в окружающей действительности, возникшая как результат преобразования внешних социальных мнений внутренними установками индивида – его отношением к себе и окружающему миру. Разделяемая ценность становится для человека внутренним руководством к действию.
Человек от природы наделен способностью выстраивать свое – т.е. идущее от своей самости – отношение к себе и к окружающему миру. Являясь существом сугубо социальным человек, тем не менее, строит систему ценностей самостоятельно – стыкуя внешние социальные воздействия с внутренними устремлениями и особенностями восприятия.
В понятии «ценность» нужно уловить два ключевых аспекта: первый – влияние на поведение; второй – отражение неразделимого сгустка мыслей и чувств субъекта поведения. Ценности бывают осознаваемыми и неосознаваемыми, подлинными (реализуемыми) и условными (декларируемыми, но не реализуемыми). Большая их часть скрыта от внешнего наблюдения. Можно выделить ценности, которые выражают отношение к отдельным аспектам действительности, к предметным областям (например, в сфере управления, производства, продаж), и ценности, выражающие отношение к себе, к труду, к людям, к компании.
Утвержденный набор ценностей объявляется в компании идеальной концепцией (моделью) поведения. Согласно теоретическим воззрениям Э. Шайна историческое происхождение корпоративных ценностей следует искать в так называемых базовых представлениях лидеров (эквивалентными понятиями являются психологические понятия «установка» и «образы (динамические ментальные модели действительности)»). Представления лидеров об устройстве компании, специфике ее деятельности, идеальных образцах производственного поведения персонала и о прочих аспектах корпоративной жизни только тогда превращаются в ценности, когда сотрудники на практике убеждаются в их успешности.
На уровне организации ценности формируются в результате закрепления успешного опыта (принятие большинством персонала тех или иных действий в качестве образца «правильного поведения»).
На уровне индивидуального человека ценности порождаются в результате взаимодействия установок, образов, мыслей, чувств и желаний человека с внешними социальными воздействиями.
Символьный и поведенческий компоненты формируются в ходе спонтанного и организованного корпоративного опыта персонала и, фиксируясь в регламентах, атрибутах, ритуалах становятся «осязаемым» выражением ценностей.
Рис. 1. Уровни культуры (соотношение поведения и культуры)
Соотношение национальной и организационной культуры, группового и индивидуального поведения выстраивается на основе философских закономерностей общего, частного и единичного (рис. 1).
Национальное влияние значимо проявляется в коллективе, проникая во все уровни организационного поведения. Даже неискушенный наблюдатель легко увидит отличия поведения сотрудников по национальному признаку, однако на индивидуальном уровне представители одного и того же народа имеют разные границы поведенческой специфичности. Национальная культура при всей своей мощи не беспредельно довлеет над поведением персонала – есть масса примеров транснациональных компаний, доказавших, что организационная культура может в значительной степени преодолеть национальные различия.
На сегодняшнем отрезке времени российские компании имеют замечательную возможность свободно выбирать корпоративные ценности, поскольку деловая этика у нас только формируется и ее можно создавать заново, провозглашая без оглядки на закостенелые традиции только те ценности и правила поведения, которые обеспечат устойчивый и долговременный успех компании. Страховкой от неудачи служит соблюдение принципов формирования организационной культуры (см. ниже), особенно принципа баланса интересов.
Можно выделить следующую целевую функциональность организационной культуры для компании:
- Обеспечивает устойчивость («организационную заданность») поведения персонала, сводя к минимуму непонимание, разночтение ценностей и норм поведения и повышая вероятность точного исполнения задач.
- Снижает «градус конфликтности» в компании за счет осознания и нахождения путей соединения субкультур индивидуального, межгруппового и межэтнического поведения в организации и вне нее. Межгрупповое взаимодействие встречается в компаниях под видом взаимодействия профессиональных групп, которые объединяют (контактно или заочно) представителей разной профессиональной или департаментской принадлежности: «производственники», «продавцы», «кадровики».
- Снижает неопределенность и, следовательно, стрессогенность корпоративной среды для персонала за счет определения четкого набора корпоративных ценностей и правил поведения.
Обобщая вышесказанное можно сделать вывод, что организационная культура необходима для очеловечивания существования индивида в бизнесе посредством придания его деятельности смысла.
Выдающийся психолог В. Франкл убедительно доказал, что психическое здоровье и успешность обеспечиваются наличием смысла, автором которого является сам человек, но формированию которого способствует социальная среда.
Практической целью формирования организационной культуры следует считать достижение нужного устойчивого производственного поведения персонала.
2. HR-инжиниринг как системная методология организации деятельности персонала и формирования организационной культуры
HR-инжиниринг является частной методологии бизнес-инжиниринга, который последовательно и успешно распространяется в России усилиями В.В. Кондратьева и описан во множестве книг (в частности, такие деловые бестселлеры, как «7 нот менеджмента», серия «Навигатор для профессионалов»). Бизнес-инжиниринг позволил на практике реализовать системный подход в управлении. Словосочетание «системный подход» уже изрядно истрепалось практиками в их битвах за лучшее управлении. И в большинстве случае эта привело к потере самой системности. Системой норовят обозвать даже примитивный и, иногда, хаотичный, набор организационных мероприятий. Но системность управленческого воздействия была и остается единственным условием правильности деятельности.
Каковые основные признаки, отличающие системный подход от простых схем?
Первый признак – системность управления означает взаимосвязанность и упорядоченность управленческих воздействий по их объекту, контенту и способу реализации.
Второй признак – объекты управления должны трансформироваться из состояния «как есть» в состояние «как нужно» целенаправленно на основе баланса внутренних и внешних изменений.
Мы предлагаем следующие положения, которые позволят реализовать системный подход к формированию организационной культуры:
- Разрабатывать эвристические модели развития организационной культуры. Технологичные решения здесь невозможны, хотя бы потому, что в мире и, тем более, в России слишком мало успешного опыта в этой сфере и еще меньше научных исследований. Польза эвристических моделей в том, что они снижают неопределенность и служат хорошей основой для планирования работ, для коллективного поиска лучших решений, что, в конечном итоге, обеспечивает эффективное внедрение нового культурного пространства.
- Использовать методологию HR-инжиниринга. Организационная культура и управление человеческими ресурсами – это две тесно связанные сферы бизнес-организации. Конечно, работа с темой культуры в инжиниринговой методологии имеет свою специфику, поскольку чрезвычайно трудно или почти невозможно поставить «структуры и процессы культуры». Однако можно выделить некий вектор развития и описать базовые функции, что поможет конкретизировать задачи и обозначить содержание деятельности.
HR-инжиниринг опирается на следующие методологические принципы:
- обеспечение баланса интересов (возможностей, перспектив) организации и человека, корпоративной специфики, динамичности существования, универсализма работников;
- обеспечение целевой и функциональной взаимосвязи базовых кадровых процессов и базовых логик бизнеса: миссии, стратегий, структуры, процессов, культуры;
- интеграция «жестких» – информационных и инжиниринговых технологий и «мягких» – HR-методов.
Рис. 2 Объекты моделирования в формате HR-инжиниринга
Системность HR-инжиниринга схематично представлена на рис.1 и задается выполнением следующих принципов:
1. Принцип иерархической взаимосвязанности элементов.
Что считать элементами системы? Если воспользоваться терминологией бизнес-инжиниринга, то фундаментальными составляющими будут базовые логики бизнеса: миссия и стратегия, структуры, процессы, культура. Функциональными составляющими будет классический набор кадровых процессов: подбор, развитие, оценка и стимулирование.
Построение системы управления человеческими ресурсами означает исполнение строгого алгоритма последовательного конструирования базовых логик бизнеса как фундамента системы и кадровых процессов как ее надстройки. Все элементы должны увязываться как по контенту, так и по стратегическому, административному и операционному контурам управления. В частности, оценка персонала на уровне процедур (административный и операционный контуры) должна развивать компетенции персонала, стимулировать его производственную активность, обусловливать расстановку кадров, а на уровне целеполагания (стратегический контур) должна давать информацию о потенциале человеческих ресурсов, динамике и перспективе их развития. Иерархичность построения системы задается разными выбранными основаниями, наиболее известен принцип вертикального соответствия всех элементов бизнеса требованиям стратегии. Успешная реализация принципа иерархической взаимосвязанности элементов определяется наличием в компании компетенции корпоративного архитектора.
2. Принцип целенаправленного изменения элементов и системы.
Этот принцип предполагает смену традиционного реактивного способа управления проактивным, упреждающим. В качестве целеполагающей основы выбираются стратегии и цели компании. Необходимо определять, и в дальнейшем посредством специальных мероприятий формировать ключевые компетенции организации и персонала, ориентируясь на то, что составляет конкурентное преимущество компании в тактической и стратегической перспективах. Управление изменениями должно быть выделено в отдельное направление управленческой деятельности и распределено по зонам функциональной ответственности всех менеджеров компании.
3. Принцип достижения сверхсуммативности, синергетичности (целое не равно сумме составляющих частей).
Синергизм компании определяется тем, насколько эффективно построено взаимодействие элементов системы и, в конечном итоге, корпоративной культурой, которая, в свою очередь, создается и воплощается не оборудованием или иными материальными мощностями, и даже не искусством организационного управления, но исключительно персоналом.
Рис.3. Организационные механизмы воздействия на работника
Частным, но важным моментом HR-инжиниринга является включение человеческого ресурса как механизма гармонизации основных подсистем организационного поведения – технологической, формальной, внеформальной и неформальной. Проявление этого механизма в организационных инновациях выражается часто в том, что сначала персонал спонтанно создает некие способы исполнения корпоративных правил (внеформальная подсистема), а затем руководители процесса организационного развития выявляют эти способы и оформляют их в корпоративных регламентах (формальная подсистема).
Реализация системного подхода на практике позволит решить задачи, которые на первый взгляд кажутся почти несовместимыми (например, сформировать амбициозного высококомпетентного сотрудника и при этом сохранить его лояльность компании).
Последовательная реализация системного подхода неизбежно подводит к необходимости внедрения технологий менеджмента нового поколения, основанных на упорядоченности и интеграции управленческих воздействий. Эту интеграцию нужно осуществлять одновременно в трех направлениях:
- во-первых, действия менеджеров всех уровней должны соединяться в корпоративную систему целенаправленных, согласованных и хорошо осознаваемых организационных технологий управления человеком в компании, представленных в виде корпоративных стандартов;
- во-вторых, развитие технологий необходимо сочетать с развитием личных умений руководителей создавать продуктивные отношения с людьми на основе эффективного мотивирования и коммуникации, повышать свою стрессоустойчивость и работоспособность;
-
в-третьих, устойчивая эффективность деятельности невозможна без средств информационной поддержки, поэтому необходимо внедрять комплекс управленческих инструментов.
По сути, речь идет о создании управленческих технологий нового поколения – интегрированных технологий. Это согласуется с выводом Питера Друкера о том, что соединение возможностей информационных технологий и управления человеком создаст главное конкурентное преимущество компаний XXI века.
