Формирование организационной культуры на основе системного моделирования деятельности персонала. Часть 4

• Каково значение и роль психологического климата в нашей компании?
• Каковы желаемые характеристики климата (эмоциональные состояния и поведенческие проявления межличностных отношений)?
• Кто из сотрудников способствует улучшению климата, а кто – ухудшению?
• Какие мероприятия способствуют благоприятному климату?
• В чем вы видите разницу между уважением к руководителю и страхом перед руководителем?

К методам формирования климата относятся как личное воздействие руководителей (стиль и способы отдачи распоряжений, оценки сотрудников, деловой и личной коммуникации и др.), так и организационные решения: мероприятия, посвященные празднованию корпоративных событий и дат, спортивные состязания, проведение совместного досуга, в частности, семейного отдыха, культурно-просветительские мероприятия и др.

Сердцевиной организационной культуры является формирование корпоративных ценностей. Эта работа также требует проведения предварительной оценки уровня их сформированности (степени и глубины разделяемости персоналом), которая определяется с помощью следующих критериев:

1. наличие устойчивого набора ценностей (формализованного или неформализованного, но осознаваемого);
2. степень понимания и принятия ценностей (весь персонал или его часть).

Ценность формируется в ходе прохождения стадий практической апробации и последующей фильтрации исходных управленческих и исполнительских решений, то есть является закреплением успешного опыта. Ниже перечислены факторы, определяющие фиксацию ценностей:

1. объективные показатели успешности решений;
2. социальное мнение (субъективные оценки).

Объективные показатели успешности решений обладают существенной убеждающей силой: никто не будет спорить с необходимостью исполнять то или иное организационное правило, если практика покажет замечательные и осязаемые результаты его исполнения. Но часто социальное мнение превосходит по своему влиянию объективные результаты (аргументация: «Результаты могут быть случайными. Если бы приняли другое решение, то показатели могли быть еще лучше»). Нужно как можно быстрее и точнее фиксировать в регламентах то, что признается успешным. Чем более четко и адекватно с точки зрения представлений персонала сформулирована ценность, тем большим потенциалом воздействия она будет обладать.

Важно помнить, что ценности не только влияют на поведение, но и сами являются его следствием. Поэтому неизбежна корректировка первоначальных вариантов ценностей, к этому нужно подготовиться, в частности, выделить функцию обновления регламентов, относящихся к культуре, и закрепить ее за конкретным владельцем.

В формировании организационной культуры ключевую роль играют лидеры. В частности, действует открытая в социальной психологии закономерность влияния меньшинства, которая выражается в том, что оно, следуя определенным правилам поведения, неизбежно распространит свое влияние на большинство.

Нужно добиваться максимального сближения объявленных ценностей и правил с реальным поведением персонала, степень унификации, стандартизации которого является критерием успешности. Чем больше сходства поведения сотрудников и чем больше различий с представителями других компаний, тем лучше. Соответствие работника и организации строится, прежде всего, на конгруэнтности их ценностей.

Конфликты при распространении корпоративных ценностей на весь персонал неизбежны, ведь культура большей частью неоднородна, она состоит из множества субкультур. Рождение новых ценностей, появление новых норм поведения связано с преодолением привычного взгляда и привычных действий и требует усилий, которые могут привести к кризисным состоянием при одновременном воздействии постоянного дефицита времени деловых людей, обилием больших производственных нагрузок, высокой ответственности.

Для проектирования основных компонентов организационной культуры удобно и продуктивно использовать метод бизнес-инижиниринга – построение матричных проекций. Опираясь на выделенные Э.Шейном два функциональных предназначения организационной культуры – внутреннюю интеграцию и внешнюю адаптацию – можно построить первую матрицу (таблица 10).


Таблица 10. Матрица моделирования компонентов культуры под задачи

   
Процедура настройки с использованием матрицы предусматривает выполнение следующих действий: 

• Собираются все разработанные рабочие варианты корпоративных ценностей, символов и правил поведения.
• В ходе коллективного обсуждения каждый вариант рассматривается на предмет того, насколько хорошо он работает на внутреннюю интеграцию и внешнюю адаптацию.
• Выбираются те варианты, которые в наибольшей степени отвечают критерию сбалансированного положительного воздействия и на внутреннюю интеграцию и на внешнюю адаптацию (используется метод рейтингования).
• Разрабатываются действия по поддержке выбранных вариантов (пример возможных действий).

Следующий шаг моделирования – настройка ценностно-смыслового, символьного и поведенческого компонентов (достижение сквозного соответствия контента). Такое представление информации позволяет последовательно и непротиворечиво сконструировать требования к организационной культуре и подготовить хороший задел для реализации задуманного в реальное производственное поведение.

Таблица 11. Матрица моделирования компонентов организационной культуры (сквозное соответствие) и описание действий по поддержке каждого из этих компонентов

В настоящей статье мы представили только часть используемых методов и инструментов. Рассмотрение всего комплекса средств требует отдельной работы и будет представлено в других публикациях.